SUPERVISION Y COACHING SISTÉMICOS UN MODELO INTEGRADO REFLEXIONES 2 – ACTITUDES BÁSICAS.


Para implementar cualquier práctica profesional necesitamos partir de  un modelo, un marco teórico. Mas allá de definirlo como una “justificación” o soporte  “a modo de muleta”, representa  las guías o pautas que permiten orientar las acciones posibles.

Me gusta afirmar que “no todo vale”… Coherencia, congruencia y autenticidad deben de ser algo más que una declaración de intenciones. Esto es especialmente relevante en el trabajo de asesor, formador, orientador, supervisor, coach.

libros
Esta semana pasada, en una sesión de formación para trabajadores-as sociales de distintas comarcas de Burgos – CEAS  Diputación provincial de Burgos- sobre herramientas y habilidades de coaching,  hablábamos de las actitudes básicas – de orientación práctica –  del modelo sistémico.

Entre paréntesis  partimos,  desde nuestra forma de entender el coaching en contextos sociales, de un bucle recursivo que relaciona aprendizaje reflexivo (supervisión y reflexividad) con entrenamiento de habilidades (coaching y desarrollo de potencialidades ) en los usuarios de los dispositivos sociales.  Situación que conduce a los profesionales a aprender y desaprender (desde la reflexividad) y a entrenar nuevas habilidades para responder a las nuevas necesidades, administrando menos – por la situación critica en la que vive el sector –   y convirtiéndose  – ellos y ellas- en el principal recurso. Proceso de transformación y cambio profesional, a mi juicio, muy interesante.

 

imagen manual sistémica

 

Siguiendo a  Arist von SCHLIPPE y a  Jochen SCHWEITZER, en su “Manual de terapia y asesoría sistémicas”, rescatamos algunas actitudes básicas para desarrollar buenas prácticas preservando una mirada sistémica. Las nueve actitudes  – que enumero y comento brevemente – se pueden consultar con profundidad en el citado manual. Como referencia, son una guía – referencia que ayuda a los profesionales de la supervisión y el coaching en esta visión integrada.

 

1. Aumentar el número de posibilidades. Este “imperativo ético” de H. von Foerster.  Aumentar o reducir la complejidad es la cuestión. Aumentando la complejidad, se aumentan las opciones de elección. El que puede elegir, se siente libre.  ¿Generamos contextos de elección? O sugerimos pautas de intervención.

2. Construir hipótesis. Las hipótesis tienen dos funciones básicas: ordenar la información y estimular el proceso interactivo. De nuevo,  abrir nuevas posibilidades. A mayor numero de hipótesis, mas posibilidades de elección.

3. Circularidad. Como proceso  y estilo de pensamiento. La unión de distintas hipótesis lineales favorece la creación de un esquema circular. El pensamiento circular, se traduce en la práctica en un formato – poderoso – de interrogación sistémica: las preguntas circulares. A investigar y cultivar como estilo conversacional.

4. Neutralidad. Hemos definido frecuentemente al supervisor como “un extraño aceptado”. La neutralidad tiene que ver con la habilidad para generar aceptación por la competencia del rol que se ejerce (supervisor o coach); es una cuestión de eficacia mas que de intenciones. Relativa a las personas, hace referencia a la posición y relaciones que mantenemos con el sistema con el que interactuamos. Relativa a los problemas o emergencias sistémicas sobre las que son requeridos nuestros servicios profesionales. En relación con las ideas, el juicio o la ideología del profesional no es relevante para el trabajo que realizará. Esto no significa el profesional no tenga sus ideas y que sus criterios no influyan en su tarea. La cuestión es que no somos contratados para dar mítines o ganar causas sociales.

5. Curiosidad. Es facilitadora de la neutralidad. Pues bloquea las suposiciones causales y nos conduce desde el respeto al interés por nuestros clientes.  Ser curioso es mostrar interés por estar conectado con nuestros clientes, validarlos y ofrecer lo mejor de nosotros mismos.

6. Irreverencia.  ¿Dónde pone que las cosas son así?  Respeto por las personas. Primero es la relación, la validación y luego vendrá todo lo demás… Permítete ser irreverente con credos, ideas y ortodoxias en beneficio de las personas.

7. Perturbación (irritación) e incentivo. Nuestras prácticas,  pretenden facilitar el cambio en el sistema de nuestros clientes. Introducir información que irrite, confronte… provocando reacciones estimulantes,  dibuja un esquema básico que orienta la utilización de distintas técnicas.

8. Orientación a los recursos y a las soluciones.  Cuando afirmamos que todas las personas tienen competencias suficientes para lograr o alcanzar su máximo potencial, estamos definiendo intervenciones orientadas a las soluciones. Como decía gráficamente Félix CASTILLO, miramos a las maderas que flotan y olvidamos las piedras que se hunden, cuando intentamos cruzar el lago.

9. Orientación al cliente. Aunque sea de Perogrullo…  hacemos lo que los clientes “quieren y piden”… no otras cosas. En este sentido una cura de humildad y de honradez profesional deben de ser observadas. Para ello ayuda: no aceptar encargos si no estoy seguro de que mis clientes no encontrarán satisfacción  y no ponerse en marcha hasta no recibir un encargo que no  este seguro pueda cumplir.

Amplia información en   SCHLIPPE A.V. y SCHWEITZER  J. “Manual de terapia y asesoría sistémicas”  Ed. HERDER.

Y sobre todo, una sugerencia, se todo lo irreverente que puedas desde tu práctica. 

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2 comentarios sobre “SUPERVISION Y COACHING SISTÉMICOS UN MODELO INTEGRADO REFLEXIONES 2 – ACTITUDES BÁSICAS.

  1. Ambiente laboral. El entorno laboral puede variar mucho, dependiendo de la especialidad profesional. Los consejeros escolares trabajan predominantemente en las escuelas, donde por lo general tienen una oficina, pero también pueden trabajar en las aulas. Otros consejeros pueden trabajar en una práctica privada, organizaciones de salud de la comunidad, programas de tratamiento de día u hospitales. Muchos consejeros trabajan en una oficina donde reciben clientes durante todo el día, aunque con frecuencia los consejeros pueden ser obligados a prestar servicios en la comunidad.

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