AUTOCONOCIMIENTO

Llevo  varios días enfrascado en la escritura de un artículo que abunde sobre la necesidad de fortalecer el autoconocimiento, el trabajo personal, como  uno de los procesos centrales en las personas que ejercen algún tipo de liderazgo. No es una idea original, pero deseo  hacer mi aportación a partir de algunas experiencias que hemos realizado recientemente. Tanto en los talleres que hemos realizado desde el trabajo con la familia de origen, como en la formación de líderes de proyectos de intervención social y socioeducativa en distintas entidades.

En estos procesos he utilizado, junto a mis colegas, diferentes herramientas que permiten tomar contacto con experiencias, habilidades que vienen de diferentes fuentes; la familia de origen, la propia biografía: en cuanto a los pasos profesionales dados y el soporte que da la relación con el sistema de usuarios-as en el que uno está inserto.

La cosa iba bien pero lenta. Me lo tomé con calma y reposo y estos días que estoy en Portugal, en Carcavelos, haciendo formación en Constelaciones organizacionales y familiares me ralentizo más. Y en esto llegó el taller de Carola Castillo. Los que me conocéis sabéis de mi forma de hacer, de mi estilo confrontador basado en una aceptación plena. No se puede confrontar sin plena aceptación. Esta mujer y su energía me sobrepasan, su fuerza y su capacidad de ayuda me han puesto en otro plano. Me he metido muy dentro, muy, muy dentro. Tomo contacto con actitudes previas, necesarias para poder seguir con este trabajo que facilite la introspección, la toma de contacto con la historia personal para poder liderar el futuro de uno mismo.

Lo curioso es que tomo decisiones a la vez que sigo trabajando, como siempre…

Llamo a la redacción y me dicen que tenemos artículos suficientes,  hablo con el responsable y le digo: olvida el mío. Lo termino de escribir más adelante. Necesito tiempo.  Hasta ahora, por las mañanas  de forma súbita me despierto  y escribo al amanecer, es la mejor hora del día. Hoy por la mañana, relajado y descansado mirando la luz del oeste  por donde se puso ayer el sol he hecho un ejercicio que me lleva a la paz conmigo mismo a  dar gracias a los míos. A reconocerles como proveedores de la energía que me permite seguir mirando con fuerza a un futuro que se presenta esperanzador.Luego  vuelvo sobre mis pasos, recapitulo  lo escrito, releo mis palabras desde el interior. Comienzo desde la práctica personal. El artículo llegará, como dice una persona a la que quiero de forma especial  “¡en armonía!”

DE METÁFORAS EN LA RELACIÓN DE AYUDA

…“El problema de esta institución es que una vez dentro ya no quieres salir. Quizá todos tememos irnos. Aquí nos sentimos tranquilos y en paz con nosotros mismos. Nuestras deformaciones parecen naturales. Sentimos que estamos recuperados. Pero no tenemos la certeza de que el mundo exterior nos acepte.”…

Haruki MURAKAMI  en TOKIO BLUES ( Página 123,  Tusquets editores , Andanzas)

Llevo todo el verano magnetizado, capturado. Enganchado como un vagón a la máquina de vapor del Orient exprés a la obra de Haruki Murakami. Más allá de los temas y de sus recursos narrativos, me fascina su capacidad para crear figuras y metáforas. No voy a descubrir aquí ninguna. Dejo este placer y este trabajo de descubierta a los lectores.

Al tema. Tras una  sesión de supervisión de equipo me quedo enganchando al tema de las designaciones. A la necesidad que tenemos en esta sociedad de poner etiquetas, nombres, definiciones a las situaciones que son un problema. A esto le llamamos diagnosticar. Para mi es un tema recurrente; cuando la definición del problema es una designación, un estigma…
Una primera   reflexión que me viene es que el tema del “diagnóstico” ha superado el espacio profesional.  Definir los problemas es una cuestión banal, pero no por banal deja de ser compleja.  Una segunda reflexión, ya vieja, es que “diagnóstico” es un término médico que hemos incorporado a la vida cotidiana… En ciencias sociales  y humanas lo traducimos como la “forma de construir un problema”. Definir los problemas siempre es de gran ayuda. En todos los dominios de la vida.

Paso la línea. De supervisor me convierto en supervisando.  En el grupo en el que participó desde hace años dirigido por Robert Neuburger surge el tema de nuevo. Hablamos de nuestra tendencia natural a definir, poner nombre a los problemas. De nuevo. Surge el matiz interesante: hay definiciones que nos dan miedo. Decir de alguien; tiene angustia, está depresivo, etc.  Buscamos soluciones. Utilizamos metáforas. Pero volvemos a tener problemas; el  lenguaje nos delata, presenta nuestra posición en relación al otro.  Parece ser que Varela, cuando comenzaba a estudiar el sistema inmunológico quedo muy sorprendido por las metáforas que se utilizaban. Eran de corte militar. Invasión de la célula, defensa de la membrana… etc.

Recuperar la comunicación empática.. Los problemas, los diferentes motivos de sufrimiento humano no son  más  “digeribles”  por ser etiquetados o explicados con nuestra forma de ver el mundo. Con nuestras imágenes.  Quizá,  son más manejables  y permiten actuaciones profesionales cuando además de mirar a la persona sufriente, observamos  nuestras propias reacciones.  Cuando hacemos un esfuerzo comprensivo y empático para comprender que algunos comportamientos – si no la mayoría- son lógicos en el contexto en los que se han dado.  El esfuerzo comunicativo y comprensivo de la relación de ayuda, no consiste en definir puntualmente lo que pasa. Consiste,  desde esta relación, en poder expresar  con honestidad una posición de cercanía y normalidad que permita vínculos:

-          “Me hubiera pasado lo mismo que a ti si yo hubiera estado y vivido las mismas circunstancias  que  tu”.

-          Lo que te ocurre es motivo de sufrimiento, es normal que te pase… yo mismo lo estaría pasando muy mal.

Como contaba la protagonista de Tokio Blues en su carta, nuestra sociedad no permite un sufrimiento normalizado. Aceptado. Necesita definirlo, estructurarlo, etiquetarlo.
Como decía mi viejo profesor. “Donde los peonemos… que hacemos con ellos…”

EMPRESAS COMO MOSCAS.

Como moscas. Me encuentro con una profecía de Saratxaga en el Diario Vasco, muchos de sus argumentos son contundentes.  No obstante algunas de sus reflexiones, lejos de mirar al ámbito propio, al de las competencias de las organizaciones, a la propia empresa, “pelotea” al mundo educativo. Es curioso esta partida de ping – pong.
Las empresas, los gurús del mundo empresarial hablan de los beneficios de una educación más creativa, centrada en los beneficios de la libre iniciativa…  Por su parte, la escuela y el mundo formativo  pide ayuda a la sociedad a gritos. Sobre todo no quiere asumir más delegaciones parentales ni familiares… De forma clara, se encarga de culpabilizar a padres y madres de sus carencias en la educación de los hijos.
Si contrastamos los argumentos de Saratxaga, vemos como  en  los itinerarios formativos  creatividad, iniciativa,  comunicación… etc. Van quedándose apartados, congelados.
La competitividad es la primera motivación. El modelo de mercado impone pautas al modelo educativo, nos guste o no. Nuestros hijos al finalizar su escolarización obtienen todo por su  expediente académico. El acceso a la formación que desean…, la residencia universitaria, etc.

Saratxaga dice que las empresas caerán como moscas pues su modelo es caduco.  La cuestión es que si miramos a la educación, el sistema también se encarga –y cada vez más- de que los s chicos también caigan como moscas. Este es un sistema que  va tumbando a muchas moscas. Ubicando a cada uno donde lo necesita…

Espacios y tiempos facilitadores. Hace tiempo que Sabino Ayestarán habló de facilitadores en las organizaciones – yo lo escuché en mi formación universitaria- esta idea creo que es una de las vías en las que hay que profundizar.
Más que cuestionarnos desde un sistema al otro, más que pelotearnos  parece necesario dar valor a la mirada externa. Mirar desde fuera, de entrada,  supone el respeto que aporta la aceptación del otro actor en juego. Solo así podemos constituirnos en facilitadores.
Facilitar. Una actitud, una forma de ver las relaciones.  Una forma de encarar las relaciones de autoridad; de forma natural un padre o una persona con carisma; un líder adopta esta aptitud como una forma de aceptación para las  personas que están en su zona de influencia.
Organizarse como facilitador, en estos momentos es todo un reto. Frente a la vorágine competitiva, facilitar, crear alianzas, cooperar,  pueden ser toda una alternativa frente a convertirse en mosca y esperar a caer lentamente.

Autoconocimiento, base del liderazgo

Un texto de C. Lownley – sirve de base para esta presentación que he utilizado en un curso de formación sobre liderazgo.

Palabras evocadoras sobre liderazgo

Sabéis que me gustan los vídeos, y sabéis que me gusta la expresión: vale más una imagen que mil palabras.
Esta vez, he encontrado un original ¿video? ¿presentación?
Palabras sobre liderazgo.

Son palabras evocadoras, juegos…

Tras un proceso de formación con líderes de distintos colectivos, este vídeo es una buena herramienta para introducir o reforzar la reflexión sobre el autoconocimiento personal como base del liderazgo.

Hablamos de teorías, de estilos, de orientaciones y se nos olvida que la base de todo liderazgo, el centro;  es la persona.
Un trabajo centrado en las personas es esencial para alcanzar el éxito.

“A ALMA DO NEGOCIO”

Llevo unos días entusiasmado con la lectura – en portugués -  de este libro de Jan JACOB STAM.

200 páginas que destilan práctia de constelaciones organizacionales. Muchas ideas para los facilitadores.  Para los que nos dirigimos a las organizaciones, los equipos, los líderes.

A alma do negocio, Atman editora – Brasil.

Título original : Het vervindende veld ” Organisatieopstellingen in de prasktijk”

La versión portuguesa la puedes comprar a traves de Talent Manager

(Con muchas licencias, traduzco un párrafo del texto)

Tres puntos de atención en un cambio organizacional

…” Primero: dentro de la organización existe siempre una dinámica que es muy importante para futuros cambios y es la que debe ser verificada en primer lugar.
Frecuentemente observamos que ciertos problemas dentro de una organización no son los problemas en sí, sino la solución a un problema o dinámica sistémica que existía con anterioridad…

Segundo: El cambio tiene efectos sistémicos en otras partes de la organización ¿Cuál es la importancia de estas influencias? ….

…. Parece sensato verificar  cuales son los efectos causados por las partes de una organización que sufrieron cambios sobre las partes de una organización que no pasaron por un proceso de cambio….

Tercero: ¿La decisión que tomó la organización está orientada al cambio? ¿Tiene la organización las habilidades suficientes para hacer efectivo el cambio? ¿las personas clave consiguen ver desde su posición dentro del sistema todo el proceso de cambio?….
… Un buen proyecto organizacional, desarrollado por una empresa de consultoría, tiene poco efecto cuando las personas más importantes de dentro de la organización no pueden tomar decisiones de forma activa, y por tanto, no consiguen  conducir ese cambio hasta un buen resultado final.  La empresa de consultoría,  en esa situación, toma el lugar de los dirigentes  produciéndose otros efectos diferentes.”

Formación de Líderes, hace falta.

Leo en la prensa que Mondragón unibertsitatea pondrá en marcha un título de grado sobre INNOVACIÓN y LIDERAZGO.  Me reconforta y me ilusiona, más allá de las estrategias de mercado de las universidades, de que la Innovación se convierta también en un producto, más allá del regusto que medejaron aller algunas actitudes de algunos líderes políticos.

En la asamblea de Madrid, doña Espe se paso por el “arco de triunfo” el respeto a las normas y le dejo claro a la otra “presidenta” quien manda…

Para muestra un botón: mejor un vídeo.

Luego está la bronca de la jubilación… no sabemos quien manda en el tema si el banquero refinado… economista- MAFO le llaman- o el ministro broncas de la periferia… parecía esto una pelea entre dos personajes del efímero gran hermano.

Y para comentarios, sobran los mios. Os dejo el de Iñaki.

En fin, formación de lideres… de jóvenes líderes… FALTA HACE!

Los “objetos flotantes” en la supervisión de equipo. ULTIMA

Para terminar; ajuste de una técnica sistémica a la supervisión equipos : para qué y cuándo utilizarla.

Esta técnica funciona con equipos  en los que los participantes  comparten sucesos  vitales a partir del tipo de  actividad que realizan. No esta indicada con equipos recién conformados, con grupos de personas que no se conocen a penas.  O  con equipos de trabajo que tienen cierta virtualidad en su tarea colectivo. Su idoneidad como técnica, donde más rendimiento puede dar es cuando el supervisor intuye que entre los miembros  hay una relación con tonos  familiares. Equipos de este tipo aparecen en  servicios residenciales o en los servicios de atención sociosanitaria, o en las instituciones  con caracteristicas carismáticas.  En equipos  que tienen mucho éxito o en los que finalmente llegan a “morir de éxito profesional”.

El juego de la Oca sistémica como otros objetos flotantes, es una técnica que está al servicio de las personas. En este caso propuesta por un profesional que la presenta , el supervisor,   que es quien se hace responsable de su uso y quien debe de hacerse cargo de la implicación que supone la utilización de este tipo de juegos.

Básicamente  en este tipo de equipos, hay una dinámica propia muy fuerte y como supervisores necesitamos connotarla positivamente y a la vez,  no dejarnos arrastrar por ella. Si nos seducen como equipos, si nos atrae su estilo acabaremos hablando de lo que hacen, tanto – o nada – para no dejar que hagan el cambio quieren hacer.
Otra posibilidad es que nos expulsen en la cuarta sesión.  Los objetos flotantes permiten que el equipo elabore un discurso a un nivel diferente al que utiliza habitualmente. En este sentido se trata de que el equipo se reencuentre con su “capacidad creativa”, como se dice en sistémica con otros niveles de lectura del mundo que le rodea. “La capacidad creativa de un grupo se puede manifestar si este posee lecturas alternativas”[1].

Con el  juego sistémico presentado, tomado de los objetos flotantes (REY E. – CAILLÉ P.) se sugiere al equipo que se mueva en tres planos:

• El de la pertenencia y la identidad, al equipo, a la organización. A través de la historia personal y la que comparte con los otros miembros del equipo. Lo que les une y lo que les diferencia; identidad individual en la medida que elige cada uno la carta simbólica y que completa las casillas de salida y llegada.
• El del tiempo. El de los hechos, que poco a poco se van a señalar en un proceso. El tiempo de un mito, en la medida que se van construyendo hechos que tienen valor y están cargados simbólicamente.
• El de las reglas y los objetivos. La diferenciación entre el juego del equipo y la supervisión permite valoración de las situaciones y un pasaje del discurso del “nosotros” al “yo”. El miembro del equipo no se opone al sistema, por el contrario se crea una relación dialéctica entre individuo y sistema (equipo de trabajo). El juego inacabado, y abierto en sus inicios, ofrece todas las posibilidades a sus miembros; con el riesgo también del desorden.

En el marco de la supervisión de equipos, es importante tener en cuenta si al presentar esta propuesta estamos “infantilizando” al equipo, o si a través de esta propuesta vamos a reactivar las resistencias al cambio. Muchos profesionales, en la situación de supervisión de equipo, no van a gusto o van por “propuesta” institucional, si además se juntan “para jugar”… es el argumento ideal para “no hacer” o seguir jugando… es decir actuar en la supervisión o hacer “como si”… Este es un argumento más para que la técnica este al servicio de la situación y no sea un escudo del supervisor para poder enfrentarse al equipo. Es necesario que el juego sea introducido en un ambiente de reconocimiento mutuo y en el que el profesional, desde la seguridad, se sienta aceptado y reconocido. El equipo debe ser aceptado también por el profesional y este debe de sentirse congruente con su rol para aplicar este u otros recursos. Esta técnica, no se debe leer como una indicación, no se trata de un remedio mágico contra la calvicie. No existen. Los que conocen al que firma estas letras saben que pueden asegurar que si existiera, ya lo habría probado.

Es importante dotarse del material necesario. Este juego exige elaboración casi artesanal. Un tablero, cartas simbólicas – con los motivos clásicos por jugador- y hojas explicativas con los significados de cada carta. Fichas en blanco y lápiz y goma. Si el equipo lo permite, sería bueno grabar las primeras sesiones para observarse en la dinámica de aplicación del juego y mejorar la técnica poco a poco. Por su puesto, es necesario ensayar y probar con colegas antes de una aplicación profesional. Sugiero que sea utilizado si se participa en grupos de metasupervisión como práctica de autoevaluación del grupo y como espacio de aprendizaje de la técnica.

Puede ayudar a descubrir cosas interesantes.

Si lo ensayas o si lo pones en práctica, no dudes en comunicar tus experiencias, en este espacio tengo siempre  un hueco para que compartamos e intercambiemos lo que vamos haciendo. Anímate, juega y mejor todavía … escribe.

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[1] R. NEUBERGER. “L’irrationnel dans le couple el la famille” Paris, Les editions ESF , 1988 – Versión actualizada – “Les rituels familiaux”  Essais de systemique appliquée,  Paris,  PAYOT,  2003.

Los “objetos flotantes” en la Supervisión de equipo 3

El juego de la oca sistémica y la supervisión de equipos. Aplicaciones prácticas.

La oca clásica data del siglo XVII y es un juego que está cargada de simbolismo, en su represtación sugiere al jugador un recorrido y la resolución de dificultades para evitar problemas, la mayoría de las interpretaciones definen al juego como un recorrido iniciatico en un laberinto cargado de símbolos y de representaciones míticas clásicas. Recuerda al mito de Teseo y su aventura en el laberinto[1].  En el juego, la oca remplaza al Minotauro.

La variante sistémica se crea en un grupo de supervisión clínica, es una versión simplificada, únicamente hay 12 casillas, 10 están vacías y únicamente se definen el principio y el final. No hay dados sino cartas con atribuciones simbólicas. Representan los siete símbolos clásicos de la oca: la muerte, la posada, el laberinto, la oca, el pozo, la cárcel, el puente.

El la oca clásica el objeto es ganar en la oca sistémica el objetivo, la finalidad es descubrir, la clarificación. Aplicada a los equipos de trabajo se ajusta plenamente por introducir al equipo en un nivel de comunicación diferente sobre el mismo, descubriendo lo que el trabajo de todos los días, la tarea,  no permite hacer emergente.

Comporta normalmente tres fases en dos sesiones – en función del tamaño del equipo – de aproximadamente 90 minutos. Para desarrollar el juego es necesario un tablero  y unas fichas con los dibujos simbólicos. Fichas de papel blanco y lápiz y goma.

Primer paso.

Se despliega el tablero y el supervisor de define como un secretario – notario del equipo. Tomando las fichas en blanco y las coloca en los huecos del tablero, les presenta el juego a los miembros del equipo en estos términos:

Vamos a jugara un juego de la oca, pero no es el tradicional, como veis tiene 12 casillas, 10 en blanco: una de salida y una de llegada. No tenemos dados. Vais a comenzar por seleccionar, conjuntamente los 10 acontecimientos más significativos de la historia del equipo. Yo haré de secretario y colocaré vuestras decisiones en cada casilla en blanco.

Luego revisaremos cada ficha una a una, para precisar fechas y acontecimientos, corregir errores, etc. Cada uno podrá intervenir para dar su opinión. Lo importante es que al final lleguéis a un acuerdo sobre la reconstrucción de la historia del equipo.

La siguiente fase del juego consiste en la diferenciación individual, es decir, frente a la primera que privilegia la enumeración de hechos significativos en los que hay consenso grupal, ahora se trata de la valoración personal de los hechos.

Ahora os voy a pedir otra cosa, un poco diferente, se trata de dar a cada acontecimiento un valor simbólico, para ello vamos a utilizar cada una de las siete cartas que tenemos aquí. Con su ayuda cada uno, va a describir un significado personal que atribuye a cada elección. Se trata de dar un valor simbólico a través de las cartas, cada miembro del equipo lo hará  (para ello se utilizan las cartas y replicas en miniatura para ponerlas encima de cada suceso, a petición de cada miembro del equipo)

Cada carta tiene un significado bipolar, si bien no importa el orden, si es importante que los miembros del equipo conozcan bien el significado.

La oca . Se define como un elemento dinámico que te lleva para adelante, te hace saltar obstáculos, etc. Es sinónimo de velocidad. Pero cundo se va rápido se puede pasar de largo por las cuestiones importantes. No tenemos siempre el tiempo de comprender lo que pasa a nuestro alrededor y aprovecharlo. Podemos también caer en sitios que pudiéramos haber evitado.

La cárcel. Representa la inmovilidad, es un sitio donde  solo se está contra la propia voluntad. Es necesario esperar a alguien para que te libere. Por otro lado, la cárcel, paradójicamente protege contra los peligros del mundo exterior. También es una oportunidad para mejorar el conocimiento que no se ha podido tener con anterioridad.

El pozo. Siempre representa un peligro: si te caes en él o te rompes el cuello o te ahogas, se mantiene lejos de él a los niños. El pozo también representa la salud, el guarda el agua indispensable para la vida. La fuente necesaria para continuar el camino.

La posada .Es un lugar de reposo, te paras y la vida es agradable, pero allí pasan pocas cosas.Se puede uno convertir en perezoso y dejar para mañana lo que se puede hacer hoy (seguir con el camino). Estamos en peligro de perdernos interesantes descubrimientos.

El puente.Es algo que une, que supera los obstáculos, que pone en contactos territorios que estarían de otras formas aisladas y extrañas el uno del otro. Pero también crea posibilidades de invasiones y de agresiones inesperadas. Por atravesar puentes, a veces, es necesario hacer “peajes” importantes.

El laberinto.Es un lugar raro que se debe explorar  y que comporta sus propios riesgos. Ninguna solución evidente existe, y esto frecuentemente nos espanta.No obstante si no entramos en pánico podemos aprender mucho de las opciones que vamos ensayando y así descubrir lo inesperado.Podemos aprender a conocernos mejor en el laberinto y al salir madurar.

La muerte. Es el fin definitivo de algo. De un sufrimiento horrible o de una experiencia agradable y feliz. Frecuentemente una mezcla de ambas cosas. La muerte esta, no obstante, ligada estrechamente a la vida. Algo debe desaparecer para que otra cosa emerja. Por ejemplo en la naturaleza, el invierno debe aparecer y con un sentido de muerte preceder a la primavera para que pueda aparecer con sus  nuevos brotes.

En la parte final todo, se vuelve  todo tremendamente interesante, se invita al equipo a considerarlo en su conjunto. A verlo globalmente y  a hacer modificaciones al ver en el tablero (fichas blancas con eventos, al que se han unido calificaciones simbólicas).

Seguramente uno de los participantes o el propio supervisor se referirá a las casillas principio y final…

Esta es la tarea de la última parte final… se invita a escribir en una ficha en blanco lo que el quiere poner al inicio y al fin del juego. Una vez que el tablero le ha dado una información puede sugerir un inicio y un final que el desea. Puede ser una frase o un dibujo… Ya no se trata de consenso sino de una propuesta individual, de cómo lo ve cada uno. Puede ser incluso una tarea que cada uno se puede llevar a casa. Pero deberá guardarla en secreto y no comunicarla entre los participantes. Si en la sesión, a partir de las calificaciones ha habido mucha intensidad es conveniente citar al equipo sin pedir esta tarea y hacerla en la siguiente sesión… cada supervisor debe de valorar.

Que queremos conseguir con este trabajo de  equipo, básicamente una diferenciación de las personas  sobre  el sistema en que trabajan y un respeto entre ellas, más allá de las situaciones que han constituido el problema. También una expresión de sus ideas míticas sobre el trabajo y la vida en equipo, lo que condiciona las reglas y las normas que son dichas y las no dichas.

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[1] HERCULES  captura  al toro en Creta y lo libera en la llanura de Maratón, donde causa estragos.  Mata a Androgeo hijo de Minos. Su padre  exige  que los atenienses  le paguen con 14 jóvenes como tributo para entregárselos al Minotauro. Teseo, deseoso de liberar a Atenas del tributo anual, mató primero al toro, luego se introdujo en el laberinto, mato al monstruo y consiguió salir.

Los “objetos flotantes” en la Supervisión de Equipo 2

Algunas diferencias de la supervisión de equipos con otros procesos centrados en los equipos de trabajo.

En el trabajo con equipos en los procesos de  calidad, los estándares, los puntos comunes de referencia nos indican donde llegar… pero  no nos dice como. La  Supervisión de equipo no nos dice donde llegar, no nos habla de estándares pero tiene propuestas de cómo conseguir procesos de calidad en la vida de los equipos centrándose en los propios participantes. Ambas estrategias son complementarias.

La SP de equipo es un proceso centrado en los grupos humanos que desarrollan tareas diferentes (equipos) de una organización.  Es un proceso  encargado y asumido por  la organización. El foco está en las necesidades de los componentes del equipo. Como veíamos,  existe un reconocimiento del conflicto por parte de la organización  que acepta dedicar recursos al mismo.  En el desarrollo organizacional se da s un conjunto de procesos que tiene por objeto al conjunto de la organización. Se formula en diferentes dimensiones y en diferentes estrategias de actuación. La Supervisión de equipos puede ser una de ellas.

Los objetos flotantes, herramientas para la interacción en un contexto.

Podemos identificar, pues, con claridad un espacio propio del equipo, con su dimensión institucional y organizativa; su tarea, sus roles y funciones, etc.  Y un espacio, del que hasta ahora hemos hablado muy poco, de los propios supervisores – asesores. En el primer encuentro entre asesor – supervisor y equipo, una vez negociada la demanda y aceptadas las condiciones, se configura como un contexto complejo.

En el equipo se operan un conjunto de representaciones, de creencias, de mitos de reparación sobre los supervisores y a su vez, estos esperan obtener del propio equipo las soluciones a los “síntomas” que se presentan como emergencias del problema. La organización, que contiene al sistema observa el proceso y espera los resultados. Todos esperan ganar algo, habitualmente cosas distintas, todos esperan la solución mágica… el supervisor sabe que no el no la tiene.

Veamos algunos elementos de este contexto que lo definen como complejo, por un lado en la demanda hay implícita una aceptación de identidades, en un caso en el equipo hay un reconocimiento de dificultad, de equipo que necesita ayuda y consulta y a través de la narración de las situaciones o cuestiones que se viven como un problema se configura una identidad determinada del equipo y por otro el supervisor, que se siente reconocido  e identificado por el ejercicio de su profesión. Para que el supervisor sea y exista tiene que haber un tema, la  emergencia de un problema, esto supone que internamente alguien del equipo debe de aceptar ser portador del síntoma, narrador… Mi experiencia me dice que no es fácil… inducir este papel en los equipos de trabajo.  En ocasiones los equipos nos llevan a una sobreimplicación y nos “fagocitan”… en otras sus resistencias, el silencio nos hacen reaccionar de diversas formas… No se trata de blanco o negro, ni del todo o nada. Con sus matices y en función de los contextos y de las experiencias y de las propias vivencias de equipo y experiencias organizacionales del supervisor hay una capacidad de respuesta u otra.

Podemos hablar dentro de la complejidad de esta interacción de un espacio o zona intermedia, donde el supervisor trabaja, lugar donde entra y sale para no quedarse… pero para esto son necesarias herramientas precisas que permitan entrar en el espacio y en el mundo de representaciones del equipo, para conocerlas, introducir nuevas posibilidades y volver luego a su posición.

En el fondo desde esta posición estamos defendiendo un estilo de supervisión y de ayuda a las personas, estamos defendiendo la capacidad  de generar o suscitar la autoreparación en el equipo que tiene el supervisor; en esta visión nos definimos como “enzimas”; es decir como los sujetos que trasportamos información  que posibilita la activación del sistema dentro de sus posibilidades. Siguiendo con la metáfora biológica, es de desear que la membrana de la célula no nos rechace. Hay en todo esto una posición ética que recupero de mis lecturas y formación  de terapeuta  que tiene que ver, en definitiva, con la definición de la asesoría o supervisión; bien como un sistema de indicaciones bien como un espacio para aumentar las posibilidades y así el número de elecciones[1].

Si queremos favorecer las capacidades autoreparadoras de los equipos;  desde esta mirada, si queremos definirnos como  facilitadores debemos de  dotarnos de herramientas que sean consistentes con esta lectura. No basta con la comprensión, con el acercamiento y a empatía – que son herramientas importantes- , hacen falta respuestas que se definan con mayor precisión.

Los objetos flotantes introducidos en el campo de la supervisión y el asesoramiento se perfilan como una forma de entender los niveles de comunicación analógica que se dan en la zona intermedia que se crea entre el equipo – como sistema que consulta- y el supervisor. Posibilitan la experimentación y la búsqueda posibilidades sobre situaciones dadas. La responsabilidad es compartida tanto del equipo como del supervisor. Ayudan a que los roles, en la supervisión emerjan con más nitidez.

Para utilizarlos es necesario partir y aceptar previamente que el equipo posee un saber propio que como tal en las sesiones de supervisión nos interesa resctarlo, normalmente todos los equipos se mueven con un conjunto de creencias y de atribución de soluciones posibles que definen unas normas y un paradigma. El paradigma,  en muchas ocasiones no es evidente ni consciente, se hace evidente y emerge por los temas que se definen  como problemáticos.  En el contexto de supervisión o consultaría es frecuente que el equipo “esconda” su paradigma para ver cual es el que le ofrece el supervisor. En el intento de solución, cualquier indicación o sugerencia que cuestione este paradigma, va a ser rechazada. Incluso va a condicionar todo el proceso de trabajo a largo plazo. ¿Cuál es la solución del supervisor  a tal situación? ¿Qué hace con su saber? Realmente no es un saber sino un metasaber. No sabemos nada concreto del equipo y evitamos la implicación excesiva con él, es metasaber, desde una óptica sistémica (BATESON)[2] ya que  más que enseñar modelos de funcionamiento o paradigmas concretos, proponemos  a los equipos de trabajo que aprendan a aprender (de su propia experiencia).

Aprender a aprender supone modelizar y representar, también utilizar técnicas que faciliten la expresión de los modelos representacionales que se han construido en el equipo y que condicionan su capacidad para afrontar las soluciones. En este sentido lo que venimos definiendo como zona intermedia[3] se convierte en un espacio de experimentación, de descubrimiento compartido entre clientes y asesores.

En este artículo las referencias teóricas desde un enfoque  sistémico han sido adaptadas a partir de la publicación que hacen P. CAILLÉ e Y REY[4], estos autores  utilizan estas técnicas en el campo terapéutico y refieren una batería de recursos interesantes que dejo a la consideración de los interesados.   Como aplicación específica a los equipos de trabajo, me centraré en el Juego de la Oca sistémica, técnica que he utilizado con equipos de trabajo y a la que me referiré con algún ejemplo.

En síntesis esta técnica propone al equipo la elección de los diez sucesos o acontecimientos más significativos o señalados de su historia como grupo. En este primer momento, en esta primera jugada podríamos decir el equipo se mueve en el plano fenomenológico, es decir: la descripción de hechos y situaciones, que situaciones, como, cuando, etc. En un segundo momento, en una segunda jugada, se trata de atribuir un sentido a estos hechos a través de la selección de uno de los símbolos del juego tradicional de la oca. Revelando así cual es la imagen del equipo en un plano mítico o ideológico. El juego y su desarrollo no es una simple atribución de significados, pues su reconstrucción supone  para el equipo una reactivación de su historia, una forma de recopilar información, para muchos de los miembros del equipo  se convierte en algo nuevo.  En cualquier caso una información de fuerte intensidad. Con la que el supervisor construye junto al equipo los intereses y las líneas que ha de seguir el asesoramiento al equipo, en esta organización partiendo de un consenso que recoge las sensibilidades de los distintos actores implicados.

FIN DE SEGUNDA ENTREGA CONTINUARÁ

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[1] Ver “NEUBURGER R. “L’irrationnel dans le couple el la famille” Paris, Les éditions  ESF  1988.

[2] BATESON G. “Pasos para una ecología de la mente” Planeta – Carlos Lohile, Buenos Aires 1991.

[3] No confundir con lo que venimos llamando SETTING en supervisión o asesoramiento, el setting hace referencia a los espacios formales y al escenario donde redesarrolla la sesión, la zona intermedia al espacio  real donde se juega y se representa, si es necesario, lo que hace referencia a los roles que se traen a la sesión de supervisión.

[4] CAILLÉ P – REY Y Les objets flottants méthodes d’entretiens systémiques. » Editions FABERT – Paris 2004